3月29日－30日，由中国连锁经营协会主办的“2021中国零售业风险管理年会”在深圳召开。本次大会汇聚了行业内众多领军企业高管以及风险管理负责人，与会嘉宾围绕“面向2021：零售业的风险与管控 ”这一主题，进行了深入探讨。
2021年零售行业的风险及对策分析
“10多年前，从业者还能判断出3年至5年的行业发展方向，而在今天互联网的推动下，行业发展骤然加快，甚至无法判断出明年是怎样的趋势，这让身处这个行业的从业者倍受煎熬。”中国连锁经营协会秘书长彭建真表示。
从中国连锁经营协会的观察中可知，企业的风险分为战略、运营、投资。会上，彭建真秘书长分享了今年在协会理事会进行的风险管理调查。
调查显示，在理事会成员关注的风险排序中，排在第一位的是由于疫情导致消费者信心下降和消费减少。第二位是垄断、恶性竞争带来的风险。第三到五位的风险分别是行业颠覆性创新带来的风险，疫情、政治变动带来的风险，以及产业政策、政策变化所形成的风险。
彭建真秘书长指出，排在前五位的风险是外部环境带来的风险，企业能做得不是太多。但是排在后面的风险，如资本市场风险、企业内部管控不力的风险，以及投资决策失误形成的风险，企业能够通过内部努力来控制风险的发生。
基于对这些风险的调研，中国连锁经营协会和普华永道联合发布了《2021年零售行业的风险及对策分析》主题报告。会上，普华永道中国消费市场行业主管合伙人叶旻对主题报道进行了深入解读。
《报告》对百余家零售企业进行的调查显示，有三分之二的管理者认为战略风险是未来五年的最大风险。不同业态的企业面临的风险各异，电商则更关注资金。
风险就像硬币的两面，给企业带来负面影响的同时，也会提供挖掘价值的机会。然而，从调查结果来看，一半的中国企业没有建立起风险管理的策略，或者是所建立的风险管理策略和公司业务不匹配。
叶旻表示，“要看一家企业的风险管理水平，高管是非常重要的因素。一家企业风险管理水平的高低要看公司创始人的‘三个识’，对风险管理的意识、对风险管理的重视、对风险管理的认识。”
此次《报告》还构建了中国零售企业的风险管理指数，通过将风险管理指数与企业特点进行比较分析。会上，叶旻从建立全面的风险管理观，因地制宜地实施风险管理，完善风险管理人才培养机制，运用科技提升风险管理水平这四个方面分享了对中国零售业的风险管理的展望和建议。
面对消费习惯和消费认知的改变，以及科技的进步，线下的传统零售和地产商将将会持续承受巨大的压力。“如果未来线下的门店没有完全互联网化的转型，流量会越来越少，因为流量不仅来自于线下，而是要通过互联网获取更多的流量。” 会上，盛景网联CEO、盛景嘉成创始合伙人刘燕在演讲中表示。
刘燕认为，企业互联网化的能力，不仅包括流量获取，还有流量分发，以经营“人”为中心满足客户多元需求，以实现业务增长。
比如在互联网领域，做餐饮外卖的平台也可以跨界做酒店领域；做飞机酒店平台的可以进入共享车领域。同样对于实体零售业，如果以经营“人”为核心，比如实体企业，其目标客群是宝妈，她不仅有母婴用品的需求，还有化妆品、餐饮、早教、娱乐等各方面的需求。这些需求如何与企业相关，以实现更大规模的客户需求满足带来的业务增长，需要企业建立商业共享流量分发的方式，实现更多收入增长。这是非常重要的底层思想和理念。
门店互联网化的趋势下，线下依然非常需要，只不过线下的职能会发生很大的转变，未来会变成履约中心、社交中心、体验中心。
互联网的本质是流量的经营。对于门店私域流量经营，2020年直播元年，让直播成为门店互联网化最后一公里的新动能。一场成功的直播不仅自于主播，但是更重要的是来自于流量，通过中央私域直播的方式，把每一个员工当成是直播间的入口，会更好地进行转化。
零售业互联网化和消费互联网是什么区别？刘燕建议，以前讲到互联网就是用户在线、产品在线、管理在线，通过管理看到用户和产品之间的互动，从而不断地调整页面设计、产品设计。实体店非常重要的资产是员工，员工是非常重要的流量入口和用户经营的要素。
管理不仅是管理用户和产品，还要管理员工和用户之间的行为来完成以实体经营转型的互联网化经营。“门店升维的进程中不仅仅是数字化、信息化，更是互联网化，互联网化不仅是新技术的应用，更是从经营‘货’到经营‘人’的经营理念的改变。”
刘燕观察到，历史上首次门店与互联网形成深度融合，门店构成了互联网的一部分，而互联网构成门店持续流量获取、分发的部分。
要提升和提高ARPU值和留存率，除了改善自己的经营和产品，企业站在更高的层面，要学会把流量分发出去。这也意味着从业者不仅要公域流量私域化，还要学会私域流量公域化。通过流量的分发方式，重构人货场，共享合作的方式形成“睡后”利润。
如何实现这一点方式方法非常多，其中重要抓手之一就是建立“超级会员体系”，通过商业跨界的共享合作，建立权益十倍放大体系获得付费会员的留存，同时流量分发获得跨界的盈利。
“超级会员体系”不仅要在会员中建立权益体系，还要提升产品能力和产品的常换常新。渠道型零售商的自有品牌往往是成熟产品OEM，但产品创新力较为单薄。今天伴随着消费升级，消费者需要的不仅是成熟产品而是战领客户心智的创新产品，如何突破创新者的窘境，“大手拉小手”，上市公司或龙头企业通过建立，建立“超级单品联创孵化”新模式，用风险更低成功概率更高的确定性的创新模式建立创新生态。
“如何突破资本市场的风险，就是重构人货场，无论是对于线下实体企业还是线上互联网企业，从业者要不断突破以‘人’为核心，突破空间线、时间线和马斯洛需求线，实现消费宇宙的膨胀，实现业绩和市值的高增长。”
如何从组织设置上防范企业风险？会上，红星美凯龙家居集团总裁谢坚和上海愿驰投资管理有限公司创始合伙王培就针对这一问题展开了热烈讨论。王培表示，从一些案例中可以看出，企业在收购的过程中，内审放弃了风险因素较高的收购标的，规避风险的同时也错失了多元化的机会。短期来看，内审规避的风险却导致战略风险大幅提升。风控如何平衡短期风险和长期风险？
谢坚认为，风控部门往往钻到庐山研究庐山的一草一木，却无法跳出庐山来看庐山。企业最终目的还是追逐机遇，追逐为顾客创造价值，长期的价值和有道德的价值。
在谢坚看来，”一个企业归根到底就是做经营和管理两件事。经营是不断地捕捉市场和顾客的机遇，想冲浪又不断地在追逐，冲浪过程中一定有风险，所以需要有另外一条腿‘管理’。管理就像登山，不断地沉淀和预测公司可能造成的风险和把控风险。经营和管理这两条腿一定要一前一后地迈进，而且整个过程中管理应该是追随经营的。”
事实上，组织设置从不同的企业，不同的规模、发展阶段、性质等等，都决定了组织架构会有很大的不同。在王培看来，组织架构不同既可以保证业务运营也可以做企业的防范，很多企业很注重在组织的设置上做掣肘动作。
谢坚则以红星美凯龙的实践为例，分享了红星美凯龙如何通过政委体系、监察官、森林法则等组织设置来保障风险防范。
在谈到关于风险防控和组织设置上的建议时，谢坚认为：第一，企业一把手应该是企业风险防范最高的责任人，如果搞不清这件事，风控部门很难做事。
第二，风控的部门必须要学会极强的向上管理的能力，先取得公司决策者的绝对信任，才可以拍桌子、踩刹车。
第三，风控部门的人天生的人格基因，看什么都是风险，看谁都是坏蛋。这种传统的风控人的基因导致了他很难有公司的绩效导向，公司长远价值导向和战略导向的问题。所以必须要调整风控部门的心态，除了眼里都是坏蛋，眼里还有很多好人和优势，这样才可能持续的帮助公司发展。
在企业风险点探讨的对话环节，消费零售行业咨询主管合伙人毕马威毛健作为主持嘉宾，与美团监察部负责人张君治、钱大妈副总裁程堂根、天虹数科副总经理宋瑶明、宜家商业风险及合规负责人张东贺，分别从反商业贿赂和内部反腐（隐私和数据安全）、企业合规+营运风险控制，企业战略风险，以及商业风险及合规这四个方面进行了探讨。
会上，上海悠络客电子科技股份有限公司创始人、董事长兼CEO沈修平，安永大中华区零售与消费品行业主管合伙人郑铭驹，美亚亿安总经理吴少华带来了精彩演讲。本次会议同期召开的还有资产保护交流专场，合规内控交流专场两场平行论坛。
