在中国连锁经营协会主办的第十五届中国连锁业会议上,会长郭戈平做了名为《转型期的策略--模式与动力》的报告，全文如下：
中国连锁零售业的发展至今已有20年的时间。这20年间发生的变化，是当初的创业者无法想象的。作为亲历者，我与在座的很多企业家一样，走过了每一段路程，经历了每一次转变。
与以往不同的是，这一两年的变化是根本性的，在数字背后，更有拐点或者转折点的意味。面对宏观和微观环境巨大变化，面对迫切需要转型变革的行业，我和大家一样，有很多思考，很多感悟，有很多想和大家分享交流。
一、环境变化，系统性与不确定性并存
企业外围环境的变化，既有系统性，也有不确定性，给企业转型造成困难。
1.经济增速减缓，改变企业的增长方式
经济增速放缓、人口红利减退、要素成本提高，这是当前经济的客观现实。由于零售业处于经济链条的末端，感受到的影响是由远及近的，压力越来越大。
零售企业的增长方正在从通过多开店的销量导向到效率导向，从销售推动到毛利推动。这体现在企业资金预算、成本控制、人员考核等各个方面的改变。
2.科技迅猛发展，改变交易流程和规则
科技带给行业的变化不是简单某些时点上的变化，而是环绕立体的，从商品管理到员工激励，从决策分析到消费者沟通，无所不在。
首先，科技改变了流程。例如，在消费者购买决策过程中，包括认知、搜寻信息、方案选择、购买决策和购后评价等，每个环节都发生了重大的变化。同样，零售企业流程中，市场调研、商品采购、物流配送、营销管理、业绩考核等各个流程也因为技术的引入在进行不同程度的调整。
其次，科技打破了规则。科技转变了传统产业的经营方式，打破了产业间的界限。
为了让大家更好地了解技术对零售的影响，在今年的展览上，协会联合多家技术服务商打造了一个现代化“全渠道商店”，可以通过智能手机移动购物、消费打折、便捷支付等，也可以通过扫描商品上的二维码，了解商品的设计、生产、配送等信息。
3.成本大幅上升，改变传统经营模式
上市零售企业2013年上半年年报显示，80%以上的企业销售费用和管理费用上涨，有的涨幅较大。上市公司的毛利率则绝大部分下降，企业销售的增幅慢于成本涨幅。与往年情况对比，不难看出，成本上升有由缓到急、刚性占比加大的特点，如果到一定临界点，会发生致命的影响。
为此，企业迫切需要更为高效率的管理，改善毛利率，提高净利润。在过去的一年中，企业不断地寻求探索突破。
二、全方位多角度开展探索实践
在企业实践中，突出的变化，一是越来越用心经营顾客，二是越来越重视经营商品。
1.整合资源，服务方式和营销手段立体化
零售企业的经营活动都是围绕顾客展开。开展服务和营销，除了原有的门店、人员、电话等手段外，网站、社交媒体、APP、电子商务、移动商务等也不断应用和完善，形成多渠道或全渠道、立体360度的格局。开展多渠道营销关键是商务的电子化，而不一定要做电商。例如，有的企业通过APP，为顾客提供实时导航，并且在顾客靠近折扣商品时会发出提醒，起到了有针对性营销的作用。技术使我们更贴近消费者，而不是远离。
当然，电商是多渠道的重要形式，在刚刚过去的“双11”，各个企业推出了多种活动，如苏宁开展“上门店扫网货”、银泰甘当网络试衣间等，销售均大幅提高。三胞集团等企业组建的网上新街口，以及时、精准数字营销平台服务大商圈的，开创了一种新的电商模式。这些企业以互联网为手段，向顾客敞开怀抱。
O2O是传统零售商的重要发展方向。落实到线下门店，要求门店功能和定位多样化来支撑。门店是传统零售企业的核心资源，是满足消费者社交和体验需求的结合点，是赢得顾客瞬间感动的关键场所。在原有商品售卖点的基础上，门店又有了体验点、提货处、交流中心、服务中心、生活方案解决中心等多种角色。
例如，天津津工超市的第二代便利店在社区超市、社区厨房、社区服务、社区物流和社区养老五合一方面下功夫，得到了当地消费者的认可；红星美凯龙的开放式设计体验区域为顾客提供了一站式整体家装设计服务。
2.迸发活力，商品生产和组织方式精细化
零售业20年快速发展，规模越来越大，但离顾客越来越远，离商品越来越远，商品应有的活力变成了沉闷，企业应有的核心竞争力成为短板，百货店如此，超市也不例外。我们能快速开出实体店，却很难去经营一个网店，一个重要原因是没有特色的商品和服务，在消费者心目中没有品牌。
在经营压力增大的背景下，在电子商务倒逼的作用下，这些短板在慢慢发生变化，精细化程度明显提高。从商品组织角度，行业普遍开始重视开发自有品牌、丰富生鲜商品、进行自采自营和产地直采，优秀的企业在思考每一个商品的意义，在充分挖掘每一米货架的价值。从商品周转角度，及时了解需求、合理订货与货退、打造高效的物流体系成为共识。
例如，华润万家与相关厂商合作，在货物到达前提供准确的装车明细，据此提前打印标签，提高物流效率。
三、挖掘动力，推动行业持续发展
动力机制是随着企业阶段和环境的变化而不同。我们认为，目前对行业至关重要的三个关键动力是：
1.不破不立、打破规则的思维动力
思维改变行为。传统思维受纸张和书本空间的局限，必须按一定的时空和逻辑顺序，而电脑和网络几乎没有空间限制，突破了时间和逻辑的线性方式。
在座的各位大多从事零售多年，头脑中有很多定式和惯性思维。在当前互联网思维模式大行其道的情况下，有时会成为工作和决策的掣肘。今天，我们不见得要“触电”，但一定要以开放、合作、分享的互联网思维去“触网”。我们要以开放平台快速响应顾客需求，要以合作心态处理零供和同业关系，要以分享精神让企业资源价值最大化。
只有用新的思维，才能打破固有的规则。例如，苏宁前期的明码标价和目前的线上线下同价，都是打破规则、建立新规则的作法。柯达、NOKIA等数码企业市场地位的巨变，告诉我们要改变，要打破传统，才能在新的市场环境中有立足之地。
2.不拘一格、注重成效的创新动力
在市场逐渐趋于饱和，经营压力日益明显，消费习惯悄然改变的情况下，零售创新更突显其价值。无论是业态创新、市场创新，还是商品创新、技术创新，都应注重细节、引领前沿，而取得实际成效是衡量一个创新成败的关键指标。
只要消费者在变化，业态创新就没有止境，即使在同一业态内，如便利店，有的企业也在进一步细分为针对不同目标顾客的店铺形态。
在技术创新方面，位置信息、可视化管理、移动解决方案等的应用得到深入，大数据、云计算也从理论进入实践。这些技术，改变着企业的营销方式，改变了企业与顾客的沟通手段。例如，上海联华快客利用“可视化店铺管理平台”，大大提高了效率。
为推动创新，协会连续五年在连锁大会上设立创新奖，推动行业形成创新的文化。
3.以人为本、恪尽职守的激励动力
有研究表明，70%-75%的中国消费者对零售商不满意的原因是员工服务恶劣，这从侧面反映出员工的不满、缺乏激励和归属感。无论国内国外，形成了完善的激励机制是优秀零售企业的共同特点。激励的核心是二个层面：一是对门店执行力的激励；二是核心团队战斗力的激励。
例如，国美将门店员工以厂家促销员为主改变为以自有员工为主，改变了员工只关心个人业绩，忽视整体业绩的情况。兴隆百货员工所表现出来的爱岗敬业、苦练销售技能的品质，背后正是由于公司建立了有效激励机制，并转化为员工的卓越劳效。庆客隆推行合伙人考核办法，调动了门店自主经营的意识。
协会建议，每个企业都建立起一套激励机制。这是系统工程，但可以从重点开始，由简到繁，由无到有，由有到精。
以上三个动力，是建立在零售企业“满足顾客需求”的根本点上，这是本源，是万变不离的“宗”。当前部分企业出现的困难，不仅仅是因为经济危机和成本上涨，更有快速增长掩盖下的脱离根本、放弃本源的因素。
互联网下的零售，既有史无前例的压力，也有前所未有的机遇，把握机遇需要因时而变，因势而变。就在前天，十八届三中全会闭幕。会议提出，必须在新的历史起点上全面深化改革。会议明确，“加快形成商品和要素自由流动、平等交换的现代市场体系，着力清除市场壁垒，提高资源配置效率和公平性”。这必将为行业的发展创造更为健康的外围环境。
零售业经历了过去20年翻天覆地的变化，接下来的20年变化，同样是我们不能预计的，但一定是更美好的。让我们共同面向未来，勇于实践和尝试，迎接新的挑战！
