“零售业目前面临的问题是，谁都不知道未来该怎么走？”弘章投资创始合伙人翁怡诺告诉《第三只眼看零售》。
翁怡诺是一位跟实体零售企业家走得很近的投资人，也是对消费零售领域研究比较深入的观察者，他创办的弘章投资了家家悦、生鲜传奇、钱大妈等业界耳熟能详的企业。不久前，翁怡诺在文章《待到冰雪消融日—企业紧缩策略的“七大招”》中称，企业家要做好“紧缩性战略”的调整。他认为，整体经济进入低增长时代，各行各业高度“内卷”，在经济转型和转折的节点，企业家需要补一堂重要的课，就是如何面对紧缩的经营调整。过去若干年内，“过冬”、“活下去”、“剩者为王”等说法在行业频频提及，但仿佛“年年难过年年过”，一路就这么走了过来。而到了今年，行业一片寂静，这种“万马齐喑”的状态着实令人不安。在这样的背景下，《第三只眼看零售》独家专访了翁怡诺。翁怡诺表示，渠道碎片化的趋势会继续加剧，实体店的客流还将进一步下滑。实体零售企业靠“守”是守不住的，未来的进化方向是“超级供应链”+“碎片化渠道”的模型。对于围绕着“新零售”诞生的各类业态创新，翁怡诺认为，失败的多，跑通模式的少。不过，前置仓、社区团购等模式的商业价值得到了验证。《第三只眼看零售》：零售业呼喊“冬天来了”已经好些年，但到了2022年似乎异常沉寂。请问，你如何判断当前的行业形势？翁怡诺：哀莫大于心死，实体零售业目前比较艰难，看不出会有什么转机。在以前，大家还会相互鼓鼓劲、打打气，但这样的话说多了自己都不信了。实体零售业的难点在于，大家没有一个清晰的、公认的发展方向，谁也不知道该往哪里走？目前大家只能按照自己的基因和能力做一些适应性的改变。《第三只眼看零售》：你在不久前撰文提出了企业紧缩型战略（Retrenchment Strategy），为什么要在这个时间点写这篇文章，反映出企业面临哪些危机？翁怡诺：疫情给实体商业带来很大的不确定性。有些经营场所由于疫情防控的需要关门停业，现金流出现断崖式下降。一般来说，中小企业的现金流维持在两三个月的存量。而门店一旦因疫情防控关停两个月，复工后企业立马遇到现金流危机。因为各种成本上来了，而营收并没有恢复。另外，疫情反反复复，这是企业家无法掌控的风险。我觉得零售企业在这种环境下，应该提前做一些战略收缩，这绝不是危言耸听。翁怡诺：紧缩型战略（Retrenchment Strategy）是指企业从之前的扩张经营转为收缩和撤退。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开宏观环境的威胁迅速实施自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。公司的紧缩型战略是冷门学问，在过去20年时间里几乎很少提及。紧缩并不是躺平，紧缩本身就是一种成长中必然的经历。紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不是长期节约开支停止发展，而是为了今后的增长发展积蓄力量。《第三只眼看零售》：前些年掀起新零售浪潮到了阶段性复盘的时候，对此你的观点是什么？翁怡诺：从投资角度，围绕着新零售产生的各类新物种、新模式，基本上是死亡的多、跑出来的少。其中无人零售可以宣判为死亡，而前置仓、社区团购的商业模式基本得到了验证。因为它们至少跑出了百亿级体量的企业，并且有企业实现了IPO的目标，从密度高的区域单独看模型现金流是正的。《第三只眼看零售》：请谈谈你对前置仓、社区团购、社区生鲜、仓储会员店这几种业态的理解。翁怡诺：前置仓。从消费需求的角度，到家的前置仓模型是一种刚需，甚至是一种消费者“奢侈”服务，特别是在消费人口密度高的城市，这种模型是确立无疑的。比如叮咚买菜在上海可以实现区域盈利。前置仓的难点在于，消费者有需求，如何通过提升客单和毛利将履约成本打平。我认为随着平台不断教育消费者，最终可以将履约成本转移给消费者。另外，跟便利店一样，我认为前置仓有可能成为一种可在一、二线城市跨区域经营的生意，但在下沉市场比较难跑通，除非在技术有重大突破后全面改善模型现金流。社区团购。社区团购的本质是弱加盟形式的本地化供应链平台，内核是供应链。目前社区团购呈现动态平衡的阶段，它对传统超市产生持续的分流。社区生鲜。社区生鲜我目前比较看好的有家家悦、生鲜传奇和钱大妈，它们代表了大、中、小，三种门店模型。家家悦的特色在于它在低线城市经营生鲜比较成功，占领了当地的一些农村市场；生鲜传奇在一、二线城市做着辛苦实验，前些年比较艰难，近期业绩增长不错。我对生鲜传奇的建议是未来一定要大力发展加盟，只有加盟才能创造规模，而生鲜经营就是规模生意。仓储会员店。仓储会员店的单店模型是成立的，只要有好的供应链资源和好的地理位置，这种门店是可以开的。但我不赞成将普通的大卖场改一改就当会员店来经营的做法，我认为这种做法是很难成功的，会员店对商品结构的要求是很高的，大卖场和仓储会员店选品逻辑有很大不同。《第三只眼看零售》：请谈谈钱大妈，它在去年关了不少门店，是不是意味着这种模式不行了？翁怡诺：钱大妈模式是没问题的，它在广东的经营业绩不错。只不过它犯了很多企业都容易犯的错误，就是想太快做到全国生意，毕竟南北方生鲜消费差异巨大。《第三只眼看零售》：有一种说法是，钱大妈全国扩张是投资人给的压力？翁怡诺：投资人对公司决策的影响其实是很小的，主要还是企业家自己的野心和能力的匹配问题。那个环境下也是大家都在跑马圈地的状态，会有一些战略上的误判，但他们从去年中期就开始快速调整，我们看到调整的结果是很不错的。《第三只眼看零售》：你如何看盒马鲜生这种仓店一体的模式？翁怡诺：盒马模式并不复杂，它是打造了一个高客单价、高品质的商品体系，并进行到店和到家的销售。据我观察，盒马鲜生是最愿意供应链上投入做事情的公司了，这是它做对了的事。不过盒马鲜生的问题在于，它线上销售占比过高，从而给线下带来经营压力。另外，盒马在过去尝试了太多的创新模式，这使得它精力过度分散，中台压力比较大，新模式的探索需要更多时间。《第三只眼看零售》：再谈谈超市业上市公司的估值，以永辉为例，估值在高位时接近千亿，目前是379亿元，你觉得这个估值是高了还是低了？整个商业百货的市盈率在25.57，你认为资本市场对实体店当前的估值处于什么水平？翁怡诺：实体零售企业的估值可以说是史上最低。零售业在辉煌时期，上市公司市盈率基本在30-40倍之间。当前实体零售企业上市公司估值低，主要是业绩涨不动了，每年能够实现6%的增长都如同挤牙膏似的。但我内心觉得，实体零售企业的价值被低估了，因为它毕竟是水、电、煤气一样的基础产业，还是有很大的价值空间。《第三只眼看零售》：如果说去年的关键词是“内卷”的话，今年是不是“卷”不动了，很多零售企业都在关店。那么在这之后，行业会产生什么样的格局？是不是日子会好起来？翁怡诺：也未见得。因为永远会有新的门店、新的业态开出来，实体店流量下降是必然的，生产型企业是可以“守”的，而零售企业的客流是“守”不住的。《第三只眼看零售》：我跟一些实体零售企业家们聊了聊，大家都不是很乐观，甚至是没有办法。请问有没有“没有办法的办法”，在“没有办法”之后，企业家应该如何思考？翁怡诺：我主张打造开放的供应链。未来流量碎片化是必然的，因此有加工能力的零售企业应该构筑自己的制造型供应链体系。未来零售业的发展方向是“超级供应链+碎片化流量”。在传统零售企业中，家家悦有机会成为超级供应链的企业，因为它有大量的制造基础。很多零售商不愿意干这个事情。我还是认为，流量碎片化时代，门店端的钱就是要开放给别人挣，而自己组织自己的供应链。《第三只眼看零售》：按照你的逻辑，零售商就应该开放自己的自有品牌让其他渠道销售，这岂不是跟零售商自有品牌的初衷相违背？翁怡诺：我说的只是未来的一个趋势，但具体零售企业如何走，还需要他们根据自己的战略进行选择。《第三只眼看零售》：作为一家投资机构，弘章今年的投资策略是什么？你关注哪些模式？翁怡诺：每一次经济危机，都是一次洗牌过程，一些企业现金流没有管好就出局了，剩下的玩家数量就少了。总体而言，未来是市场集中度提高的阶段，是对创业创新企业不友好的，而对有规模、有实力企业来说，是提高市场占有率的机会。因此我们判断，未来的中国经济社会，各行各业前五、前十的公司集中度提高。基于这样的判断，我们接下来会寻找隐形冠军，有一定规模的公司，帮助它们扩大市场份额，提高市场集中度。另一方面，我比较关注供应链属性的公司，比如我们投资了一个鲜食品类生产商，它们的商品在很多便利店销售，有点像高端的安井食品。这几年业绩非常好，我们也希望他做大C端的模式。
