我们在管理门店的时候，觉得最大的难题就是门店一天到晚会出问题，门店怎么样才能不出问题呢？
简单而言，就是你要把全部该干的事和工作，都能够按时，按量，按标准的完成，这样基本就不会出问题餐厅管理｜门店运管梳理9步骤
这句话意味着我们可以分析出五点：
第一，把我们该干的事，干好。 我们经常干一些不该干的事。
第二，把工作干全。 我们有时候把工作遗漏了，所以就出问题了。
第三，按时做工作。 有时候我们做事的时机不对。
第四，按量完成工作。 做多了浪费，做少了就影响顾客体验。
第五，做的标准不合格。
门店管事的时候我们出的问题，绝大部分都是由上面的五个原因引起的。
怎么从根本上去解决这些问题:
做该做的事
最核心的就是我们做该做的事。
我们经常努力的去把事做对，但是忘了这件事到底该不该做，总结这么多年管理门店过程中，我自己走过的弯路，发现我遇到的最大的问题，就是一直没搞清楚我们到底要“抓”什么？
我抓过排班、申货、一单一配、烤制、顾客满意度、5s、培训、品质… 这林林总总，经常把大家搞的无所适从，而且我抓的这几十种，不是一直抓着，而是随着公司当时的状态，抓的问题点也在不断的变，经常是一种组合的形式，大概有十种左右的组合不停在变，把大家弄得晕头转向。
出现这种状况的根本的原因是什么呢？根本的原因是我自己没搞清楚，我们到底在干什么？
有一个典故，200多年前，乾隆下江南的时候，有次在长江边上，看着长江边来来往往的船很有感触 ，就问当时陪着他的金山寺的法磐和尚：“这么多船，他们都是干什么的？”然后法磐和尚回答说:“江面上这么多船，其实只有两条，一条是‘利’，一条是‘名’” 。
所以这15年我一直在想如何提高收入，如何控制成本费用，赚了15年我也没赚出个所以然来。
“利”背后到底是什么？对我们来说这个本，就是做饭，一顿好饭。抓住这个本，一切都迎刃而解。
所以，做该做的事，一切顺利，做不该做的事，你做得再多再好再努力也没用。我现在能真正的体会到，华为的任总，花了5个亿在IBM买回来的经验：做正确的事，比把事做正确，要关键得多。
九个步骤 做好一顿饭
做正确的事该做的事，对我们来说就是做好一顿饭。这关键是怎么做？
01 盘点罗列
我们根据你的行业特征,就像我们做烤串，就是把为了达到将烤串做好的目标，所有需要做的相关的工作都分解罗列出来。
02 标准流程化
当把所有工作，毫无遗漏的罗列出来以后，你就要把做好每个工作的方法弄明白，进行标准化、流程化、图示化，甚至音视频化，把它固定下来。然后把这些完成相关工作的标准整明白。
第一个是质量标准，第二个是速度标准，第三个是用量标准。 特别是这个速度效率标准 ，这个弄不清楚，后面你怎么就分工协作就做不好。
03 资源匹配
把所有要做的工作，需要匹配的资源，了解清楚。资源就是场地、设施设备、用品用具、物料。
04 预估工作时间、工作量
把所有我们需要做的工作，特定对应的时间，和要做的数量算出来。很重要的约束条件：搞清楚客情，顾客的需要，顾客来的时间和他吃的量。
05 计算工时
工作标准里面有个效率标准，数量÷效率标准就能算出来每一个工作在他所需要完成的时间段所需要的人工量 ，就是把工时算出来。
06 工作组合
根据工时的需要，这里的工时需要是指每一个员工，他能够提供的有效的工作时长的需要，和场地的要求，因为很多工作，受场地的限制。比如说，出品间的工作只能在出品间做，楼面的工作只能在楼面做，不同的工作在不同的地方。组合工作的时候，你就不能够太跳跃的组合。还要考虑不同性质的工作之间的组合 。
07 分工
再把每个岗位中素质、能力、活力都合格的员工伙伴们匹配起来，让大家把前面分解罗列出来的所有工作，都去完成了。对木屋烧烤来说来说，就把好吃的烤串做出来了。
08 完成工作
最后能不能赚到钱？赚多少钱？你能不能出名？能出多大的名？取决于前面七步，咱们的活到底做得怎么样。做得好就挣钱，做得不好就少赚钱，甚至可能亏本，更别说出名了。
09 评估
没有最好，只有更好！
在执行的过程中，我们要不断去评估我们在工作之中的各种机会点，我们有的时候，经常只喜欢看好的地方不喜欢看差的地方。实际上差的地方，才是最宝贵的，它就是机会点。 你只有去发现你有什么不好的地方，你才能改善，只有不断的去改善，我们才能做的越来越好！
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