经销商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的经销商还有多少幸存至今?积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。五年一轮回。在这样的周期循环中，你看到的是诡异的宿命，还是经营管理的康庄大道?
一、成长定律
经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”
创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”(老板)大于“我们”(企业和企业的所有人)，“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。
经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。
以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转;现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。
以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人;现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。
以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，他们经常被老板骂得“狗血喷头”，却还得意洋洋——因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式;现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。
以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里;现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。
以前，老板的话就是企业的规矩;现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。
企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。
要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。
企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。
创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。
二、转型定律
总是做不大的经销商有“标准脸谱”。
如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。
如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。
如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。 因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。
如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。
做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。
三、厂家关系定律
合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。
经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗?
真正能够承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性的分歧。
四、厂商定律
大企业找小经销商，小企业找大经销商。
不要求经销商特别有想法，但一定要不折不扣地执行厂家的政策。而真正有思想的经销商总有那么一点“不听话”。
大厂家对经销商的主要要求就是分销能力，因为这是厂家不可能亲自做的工作，其它工作如新品推广、市场控制、广告宣传等都可以由厂家亲自操作。如宝洁对经销商的主要要求就三条：提供下线客户、管理下线客户、对下线客户配送。
小厂家反而希望找到大经销商，因为小厂家的市场运作能力差，希望把产品和政策交给经销商后什么都不管，其它工作都由经销商来做。
每当厂家拜访经销商时，经销商都要本能地思考：如果不能与厂家成为一个战壕里的战友，就必然成为对手。
如果你代理了厂家的产品，你与厂家就是一个战壕的战友。如果其他经销商代理了厂家的产品，厂家就是你的对手。每个经销商都不希望强势厂家成为对手，因为强势厂家的成功就意着你的经营空间被压缩。因此，每当厂家的业务员拜访经销商时，经销商都要详细了解厂家的实力和运作思路。如果觉得厂家一定能成功，就一定要把它延揽到自己旗下。如果自己由于各种原因无法与厂家合作，就要想办法不让它与当地的优秀经销商合作，否则，你将永无宁日。
