作为门店，业绩是非常重要的。而业绩好不好是很很多因素有关的，其中就有门店的小分类商品结构。那么怎么判断门店的小分类商品结构是否存在问题呢?下面小编就为大家介绍一下吧。
问题
超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售，若50%的单品实现了50%的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，但什么都卖不好，何来的量化销售?即没有A类主力商品或A类主力商品不明确!
那试问这家超市又何以和供应商压低进价?进价压不下来，又靠什么塑造低价形象，靠什么去和竞争对手竞争?
那么，如何判断单品数与销售额占比多少才会正常呢?
数据提取
数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类。例如大分类为洗化类，中分类为洗涤清洁类，小分类为洗衣粉，那就以最小分类“洗衣粉”为依据提取数据。
这样既可以避免通过大分类或中分类提取数据时有遗漏的现象，也可以减少某些小分类因商品本身的特性(如销量不多)造成的误差。
首先，提取的是总销量，既所选定的商品小分类中所有正常商品(已淘汰的商品除外)的销售数据，一般以3个月为期限，取样时间跨度越长，相对最终的结果会更准确;
其次，要提取“30商品”，根据分类商品的销量排序前后，将该小分类总品种数的30%的单品定为该小分类的“30商品”，并将所提取的各“30商品”求和;
最后，求出各“30商品”的销售合计占该小分类商品总销售的比例，依此分析该分类商品的结构是否合理。“30商品”中提取5%至8%商品以销量高低排序，作为敏感商品和必备商品。
数据分析
如果该分类商品销售所占比例在70%到90%之间，说明商品品种结构基本合理;如果销售所占比例大于90%，说明该类商品单品数太少，价格带不合理，商品销量的实现仅集中在极少数敏感的低毛利商品或特价商品上，这将直接影响门店的盈利能力。
在解决方法上，一方面可以通过加快新品的引进，丰富商品的选择余地;另一方面可通过调整商品陈列，提高敏感商品的销售机会。此外还可以通过调整价格带和加大促销力度，提高整体商品的销售能力。
各级别商品的价格定位
敏感必备商品(按30商品的5%至8%提取)的价格定位：毛利率一般控制在进价的5%之内，采用低于竞争对手的定价策略。超市可用于这些低毛利商品吸引更多的客流，从而带动其他商品的销售。
同时可通过提高商品的周转率，增加企业对供应商的议价能力，以获得更多的价格折扣。一般采用累计订货批量折扣、销售奖励折扣和年终返利等形式。
30/70商品的价格定位：在没有市场竞争的条件下，按分类平均毛利率水平下浮1%至5%;在有市场竞争的条件下，比竞争对手价格下浮1%至5%。
结构调整
30/70商品因季节变化或其他因素，一般3个月需要重新制定一次(每月做微弱调整一次)，采购部门也可以每月按各小分类销售排行，进行末位10名淘汰，并以淘汰一个补充一个的速度引进新品。
案例分析
以下通过提取某超市的洗衣粉小分类的销售数据，更清楚地对商品的品类管理做具体解释：
某超市洗衣粉小分类总的品种数量为44个，平均月销售能力为30万元左右。按商品品类划分，“30商品”品种数为13个(44×30%)，平均每月销售能力为21.6万元左右，占月销售额的72%(21.6/30%);“20商品”品种数量为9个(44×20%)，平均月销售能力为5.4万元左右，占月销售额的18%;“50商品”品种数为22个(44×50%)，平均月销售能力为3万元左右，占销售额的10%。按“30商品”的8%提取敏感必备商品数量为1个，平均月销售能力为6万元左右，占月销售额20%。
以上这些就是小编介绍的关于怎么判断门店的小分类商品结构是否存在问题的内容，大家学会了吗?
