经销商想要代理一款产品，要看市场，产品是核心和生命力，是经销商的生命线，有策略、有技巧的产品管理，是经销商充分获取利润的的保障，在市场竞争日趋激烈，同质化营销的新形势下，经销商的产品应该如何管理，才能摆脱规模不效益的窘境呢?
第一、产品管理，从产品引进开始
产品管理的第一步，经销商在选择产品的时候，要从自己的实际出发，代理的产品也是优质的并且是自己需要的，而且还要符合市场的需求、可以和自己手中已有的产品互补。避免不切实际、一味的顾及面子、盲目引进产品的做法，不但会增加了损耗，浪费了人财物，带来损失，即让经销商“尾大甩不掉”，还有种“脚踩口香糖”的感觉。
比如，某食品经销商，跟一方便产品企业的业务员关系较好，后来，这位业务员离职到一饮料企业负责销售，找到这位老板，在承诺给这位老板一些特殊政策后，碍于情面的老板就进了一大车产品，但没有想到的是，这种产品在当地不好卖，并且还出现了漏液等质量问题，等最后处理完产品一盘算，不仅没有挣到钱，反而亏了很多。
第二、有清晰产品群的功能定位
这个定位，我们分为两种，即对内和对外。对内：有哪些产品是低成本的，有哪些产品是谋求利润的，重新定位高低档产品，因为产品不一定能获得巨大的利润，低档产品也不是没有作为。
比如，某经销商把自己代理的产品分为小众产品、明星产品、成熟产品、库存产品四种，取消库存产品，通过小众产品的畅销产品捆绑后两类产品，从而改善产品结构，带动整个产品群的销售，构建了一个良好的产品利润平台。
对外：即产品在市场上扮演的角色，就是我们通常说的：低档产品抢市场，中档产品求销量，产品属形象。
比如：一个厂家的产品系列，不论扮演是“搅局”还是“炮灰”的角色，再或者是长线发展、塑造新品牌、谋求长远利益等，经销商都要有一个清晰的产品角色定位。
第三、产品的推广或销售
产品库存，可以采用大家熟知也是快消品行业常用的1.5倍安全库存法则，保持产品合理的库存量，避免缺货、断货而带来的损失，或者是由于库存量太大，而导致的压货、资金积压、资金停滞等一些不必要的风险。
比如：一家商店上次你拜访时他的存货是10箱，然后他又进了5箱货，一周后去拜访发现他的存货是12箱，那么这次他应该进了多少货?答案是不进货。因为这一周他的实际销量是10+5-12=3箱，而库存数12箱远远大于他一周的销量，所以在你下周拜访之前，他不可能断货。
还有关于存货，就要终端巡访人员在理货时，及时把下游渠道仓库里的产品及时摆到货架上，以方便顾客选购，这种先进先出的原则，是经销商在制定终端巡访标准当中需要重点明确和要求的一项工作内容。
第四、产品的考核和淘汰
经销商要定期梳理自己代理的产品，比如，每季度、半年或者是年度，并考核其销量和利润，对于不达标准的产品，及时处理并淘汰。对于保留下来的产品，根据2：8法则，确定哪些产品要重点进行销售、投入的，哪些产品需要培育或推广，而需要厂家支持的。之所以要进行对产品考核和淘汰，目的是经销商可以优化资源配置，让“好钢用到刀刃上，花钱花在裉节儿上”，而不是平均用力，有投入却没有回报。
第五、产品生命周期管理
产品的生命周期分为新品导入期、产品成长期、产品成熟期、产品饱和期、产品衰退期(死亡期)，要把握好各个时期的产品，针对不同时期制定相应策略。
比如：用前三个时期来说，在新产品导入期，经销商要给下游分销商高于竞品的利润水准，做好产品调研与预测，搜集反馈信息，调整产品;在产品成长期，经销商要大力拓宽销售渠道，增加销售网点，提高覆盖密度，完善渠道，并做好销售服务工作;在产品成熟期，经销商要配合厂家采取更多形式的促销方式进行拉动，实现销售网络的无缝隙对接，建议企业改良和升级产品，注意培育新产品等。
产品是销售的基础，也是利润的源泉。经销商做好产品管理，明确自己的产品结构，在界定产品的属性之后，根据各类型产品的发展方向进行管理和调整，充分发挥各个产品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，不断地创造更大的发展平台。
