未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏在《红人面对面》专访中指出，面对餐饮连锁化率超过25%但门店平均存活期仅1.5年的现实矛盾，行业亟需通过“结构性变革”重塑盈利逻辑。他重申复购与信任的核心价值，并系统阐述“不打折、提效率、优单店”的落地策略，同时预测餐饮咨询将迈向“结果导向”新阶段。
9月23日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会与红餐网联合主办的2025中国餐饮品牌节（第34届HCC餐饮产业博览会）在广州举行。活动期间，未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏接受了《红人面对面》栏目的专访，以下是访谈实录：
01. 本届品牌节主题为“蝶变・跃升”。当前餐饮连锁化率已超25%，但门店平均生命周期却缩短至1.5年。您认为品牌实现“蝶变”的关键支点是什么？
余奕宏：中国餐饮正经历近十年最严峻的“多重挤压式挑战”。“蝶变”的核心不是修修补补，而是推动“结构性变革”——唯有重构门店盈利模型，才能真正破局。
挑战主要来自三方面：其一，经济增速放缓使消费者购买力持续萎缩，2020年以来已连续六年下行；其二，连锁化意味着“正规军入场”，对中小门店形成强力挤压；其三，消费者对品质与体验的要求不断提升，而企业面临房租、人力、食材及合规成本同步上涨，但消费频次和支付意愿却在下降。
过去靠换招牌、调菜单、优化供应链尚可缓解压力，如今已难奏效。以麦当劳、肯德基为例，它们早在五年前就启动模型重构；海底捞也在2021年关店后开启系统性调整。而多数企业反应滞后，仓促之下选择“打折、促销、团购”，实则加速亏损——既无法提升复购，又侵蚀利润，最终导致关店率攀升、生命周期缩短。
02. 您多次强调“关系与信任才是真正的流量”。在短视频和直播已成标配的当下，不同资源条件的餐饮品牌（如区域中小品牌与全国连锁）应如何制定差异化的流量策略？
余奕宏：过去两年，我深度服务过100多个涵盖不同品类、阶段和规模的餐饮项目，得出的结论恰恰是“反流量依赖”——餐饮本质是“复购驱动型”生意，没有复购，一切归零；没有信任的流量，都是“无效成本”。
不少品牌误以为“做流量=组建短视频团队+购买直播曝光”，但这只是推高获客成本，并未提升经营效率。餐饮是极少数能让顾客“主动免费传播”的行业：买衣服怕撞款，不会主动推荐；但吃到满意的餐厅，大概率会分享给亲友。胖东来在四线城市爆火，表面看是短视频助推，实则源于其与本地消费者建立了深厚信任——出租车司机能滔滔不绝讲半小时胖东来的故事，这才是流量的真正源头，短视频只是放大器。许多老板开店十年仍客源不足，根源在于“伤害顾客的速度快于获取顾客的能力”。若忽视这一点，再多流量投入也是本末倒置，反而让团队偏离服务顾客的初心。
我对合作企业的基本要求是“不打折、不团购、不外卖、不盲目追流量”——并非否定工具本身，而是希望先厘清“如何靠信任留住顾客”。这与企业规模无关，一家店能做到，万家店同样可行。海底捞从“小辣椒”起步，正是靠与顾客建立的信任纽带实现增长。
03. 您倡导的“不打折、不团购、少外卖”三不原则，是否适用于所有餐饮企业？从实操案例看，践行这一理念并实现增长的关键环节是什么？
余奕宏：关键在于彻底放下对折扣、团购和外卖的依赖，回归餐饮最根本的三个问题：顾客为何而来？为何愿意再来？为何愿意带人来？这三个问题一旦解决，流量与复购自然水到渠成。
很多品牌做团购或打折，初衷是“救急”——堂食差就转外卖，客流少就搞促销，但这实为“饮鸩止渴”：当全行业都在打折，等于“无差别降价”，消费者会默认“团购价才是真实价格”，不仅无获得感，还因体验落差给出差评；当全行业涌入外卖，等于“自我压缩利润”，平台抽成与包装成本进一步侵蚀盈利空间，最终陷入“流量依赖症”——生意下滑就打折，流量减少就改团购，陷入低价内卷死循环。
海底捞创始人张勇早年成功，正是因为他清晰回答了这三个问题。如今尽管整体购买力下降，但需求仍存在分层：有人看重价值体验，有人追求情绪满足，有人关注食品安全。品牌要做的是“精准识别目标人群，并有效传递自身优势”——此时使用短视频或直播，是“传递信任”，而非“收割流量”，这才是真正的差异化所在。
04. 您提出“低毛利、中客单、高翻台”的新盈利模型正在取代传统高毛利逻辑。在落地过程中，该模型对供应链效率和门店人效有哪些具体要求？哪些品类更适合转型？又存在哪些风险？
余奕宏：这并非特定品类的选择，而是整个餐饮行业的必然趋势——因为消费者支付能力下降，但对品质的期待并未降低，企业必须通过“让利顾客+提升效率”实现动态平衡。
该模型的核心是“双向倒逼”：一方面，将毛利率从传统的60%-65%降至约50%，意味着可将食材成本占比从35%-40%提升至50%，从而提供更高品质的产品，激发复购；另一方面，通过人效、时效、坪效、品效的全面优化，弥补毛利损失。例如，海底捞推出小火锅并实行24小时营业，是通过“延长营业时段”提升时效；紫光园倡导“内卷一切”，则是通过深挖内部潜能降低成本。
05. 价格战已成为行业洗牌工具。在您服务的品牌中，有哪些通过非价格手段成功突围的案例？
余奕宏：价格战分两类：一类是缺乏供应链与品质支撑的“盲目打折”，只会加速消亡；另一类是优质企业的“价值定价”——表面是降价，实则是“以更低价格提供更高价值”。
例如，我曾辅导一家上海的安徽菜品牌“皖荟”，原客单价100元，我建议上调至110-120元——并非简单涨价，而是用该价格做出原本150-200元水准的菜品，承接因消费降级而从高端品牌流出的客群。还有“老鲜记”，原客单价五六十元，我推动其提升至80元以上，同步升级供应链与产品力，一个月后业绩显著回升。
这并非“向下卷低价”，而是“向上卷价值”——消费者不在乎花50还是80元，而在乎“50元能否吃出80元的价值，80元能否吃出100元的体验”。当前行业普遍向下内卷，反而空出了“中高端优质供给”的市场缺口，谁能填补，谁就能抢占先机。
06. 能否用三个关键词概括您对餐饮品牌实现跨越增长的核心建议？
余奕宏：今天的“跨越式增长”已不再是“盲目扩张、遍地开店”，而是“聚焦单店、精准突破”，关键在于两点：
第一，关店有时比开店更赚钱。果断关停亏损、低效或模型错误的门店——2021年海底捞关闭300家低效门店，2022年营收与利润反而双双创新高；
第二，追求“一店顶十店”的单店利润最大化。别再幻想“单店不赚钱，靠规模摊薄成本”，如今市场缺的是“优质供给”，而非“普通门店”。把单店的复购率、翻台率、人效做到极致，让一家高效门店的利润抵得上十家平庸门店，才是可持续路径——太二酸菜鱼过去五年年均新开100家店，如今因单店模型失效，每年关闭100家止损。放下规模执念，专注单店盈利，才是当下破局的关键。
