思考总部应该是按照传统型管控的管理方式，还是以赋能的方式去管理加盟商和门店呢？
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如何构建？
那么今天锦囊跟大家探讨：
一家连锁企业如何构建赋能型的组织？
一个连锁型的公司，从总部到分公司到门店，我们构建这个赋能型的组织是如何做到的呢？
让大家知道连锁企业如何从传统型的管控组织转型为赋能型组织。
由图片开场以下一一展开分析：
第一，连锁企业的赋能主要对象是公司的门店
这里讲的门店是直营店，加盟店。那直营店里面又包括托管门店。【因为托管门店是按照直营店的管理方式来管理的】
赋能主要的对象还是以公司的门店为主，那么总部各个部门的管理者要不要赋能呢？
答案是：也是要赋能的。
第二，连锁总部的主要职能由传统的管控型组织变成服务型和共享型组织
意思就是原来我们在做连锁，过程中不管是直营店还是加盟店，我们对门店主要采取的是管控行为的方式。
比如说，我们要对它进行一个销售目标的管控，销售流程的管控，人员的管控以及一些服务标准的管控。
以及总部对加盟商，只要能想到的东西，公司都想管控，这也是连锁企业传统的一个思维。如果是要构建赋能型的组织，我们更多的是要把管控型变成服务型和共享型，那服务型的区别就非常大了。
对于总部来说，更重要的是如何服务好我们C端的客户，如何服务好我们合作的加盟商，以及加盟商的门店。
实际上如果我们去深入地研究下，调查一下就会发现我们c端的客户，不管是哪一个企业管的得多好，C端客户对于总部，门店和品牌都有非常多的意见。
包括我们加盟商或者更多的意见，其实有很多意见都传递不到给我们企业的领导人，因为有些领导人一直建立着管控的思维，所以把很多小问题都给忽视了。
那么，建立服务组织和共享型的组织，有一个非常重要的代表性特征就是：组织要扁平化。
要给予那些服务前端的工作人员足够的授权，也就是能够快速的反应，第一时间就能快速解决客户存在的问题，这就是变成服务型组织的最核心的几个要点。
实际上这要求企业领导人必须要有魄力。因为绝大部分领导人会担心失控，所以我们在授权当中也要设立一整套相应的机制，来保证这个授权不会失控。
第三，扩张型的连锁平台，拓展方向上从增量市场转变为做存量市场为主
因此，连锁企业如何让构建赋能型组织，总结出以下三点：
一、连锁企业的赋能对象为公司的门店
二、连锁总部的主要职能由传统的管控型组织变成服务型和共享型组织
三、扩张型的连锁平台，拓展方向上要做增量市场转变为做存量市场。
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增量市场
接下来和大家一起来看一下做增量市场面临的问题和存量市场的优势
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增量市场面临的问题
增量市场，比如说我们现在有一个好的产品，好的平台，要发展连锁，我们要开店，要去复制，我们要先找店面。
实际上你在今天过剩的经济环境下，你要找一个好的店面，真的非常难。你要开出一个店面更难。
因为你找到店面之后，从选址完成之后还要装修，装修完之后还要雇佣店长，雇佣导购，这个店才能开起来。
所以企业要开1000个店的话，就需要1000个店长，1000个导购，这个速度会非常慢，而且成本会非常高，这就是我们以前大部分企业经营连锁做的增量市场。
增量市场面临的问题总结以下：
一、拓展速度慢
二、无法快速形成品牌的势能
比如说，一两年过去了，你在这个地区才开20家店，那么你的品牌在这个区域就不成熟。要是如果短时间内你在这个区域能开到1000-2000家店的话，那么就说明你的品牌就非常强势。
三、运营风险大
就是你新开的店铺没有成熟的经验，没有好的选址，没有成熟的团队，那么你开的店越多，肯定给总部带来的运营风险就会越大。
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存量市场
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存量市场的优势
不管是哪一个行业，餐饮、零售、养生、美容等等这些行业的存量市场是非常庞大的。如果我们找存量市场来合作，那么他本身门店已经有了，不需要重新选址，转让，装修，所以他前期的投资成本可以降低很多。就是他的员工本身就是稳定的，员工就是有销售经验的，不需要再进行招人，再进行培养。就是正在经营的门店本身就是有客户资源的，他不需要重新开一个店，又重新找客户来沉淀资源，慢慢通过几个月发展来稳定业绩。这几年，锦囊也接触过很多连锁企业转型，从增量市场通过模式的调整做存量市场。那么这个模式转变之后，对于一个企业的领导人来讲，肯定地这个过程中你会特别受苦。从管理模式上来讲，我们要从原来的管控型过渡到赋能型，也就是服务型的企业。那你的格局来讲，更多的时候你要让你的消费者先赢。很多人以前发展平台的时候，公司的总部虽然挣钱，但是底下的加盟商都死掉了。如果还是采取这种方式的话，那么今天的时代已经很难行得通了。特别是你做存量市场，一下子你在这个行业如果把口碑做砸了，就没有人跟你合作了。因此，做存量市场，最重要的是取决于企业领导人的格局。你真正地去给你合作伙伴赋能，带来业绩的增长。你帮助他的成功，然后最后才成就你的成功。如果你是这种思路，我们做存量市场就会做得下去了。
那么有了前面的格局和思维方式，接下来我们来探讨一下，构建连锁企业对门店的六大赋能体系。首先我们来看一下怎么给我们合作伙伴进行商品的赋能。有很多做连锁企业的商品都不是自己的。那么对公司来讲，不管用到哪一个商业模式，其实最重要回归的价值的核心就是你的商品。所以说你在做企业，不管有什么先进的模式，第一是产品，第二是产品，第三还是产品。最后才是你的模式，如果好的模式没有好的产品，这个企业是走不远的。不管一家企业有多好的模式，一定要注重产品的整合，包括产品的研发、产品的投入。引流品：就是你吸引客户进店的，不管哪一个行业，不管是服务也好，零售也好。你一定要有进店的产品，引起顾客的兴趣。总结：引流品把流量带进来；战略性把品牌拉起来；核心产品让你公司挣钱。所以这是我们任何一个连锁企业的领导者每天都要考虑的问题，如何让你的产品有核心竞争力。品牌的赋能能力首先在于品牌的打造，那么你做一个连锁品牌，你的线上平台首先就要去打造。我们现在做品牌打造，它是一个立体打造的模型。你不能单单只关注一个方面，你必须线上和线下要打通。线上通过我们线上平台这个搜索引擎也好、合作网站上或者一些合作平台的推广；线下就是利用自媒体合作、地推。你要让你的品牌成长起来，你就能通过品牌可以给你的合作商带来一些流量。消费者很多时候在消费的过程中，品牌永远是第一的，他是认得这个品牌的，一旦品牌成功之后，强势之后，你把这个品牌给它特许，它就能够自带流量，这样连锁总部对于合作商就有品牌的赋能了。IT的赋能就是现在互联网时代里，IT已经不算是一个前沿的尖端的行业了，它已经变成一个标配。你只要做企业，如果没有IT系统，这个企业就会很难生存，你就相当于缺胳膊断腿。你没有IT系统，你的信息管理就会变得粗犷，你的反应速度会变得非常慢。那么你的企业是没法跟其他企业进行竞争的，所以说IT系统是标配的。所以说连锁企业在经营过程中，IT系统是非常重要的，也只有这一环节做扎实了，把基础做好了，做好之后你的企业在这个地方再建立你的行业壁垒，建立你自己的核心竞争力，让竞争对手更难去复制。
从三大系统，你要建立你自己的核心竞争力，建立你自己的IT体系。我们从人员的选、育、用、留，我们自己总部有自己独特的方式，怎么去选人、怎么招聘、通过什么话术，什么方式，利用招聘工具把员工招进来。员工招进来之后，我们自己有一套培养人的体系，短时间内把员工培养起来，这些都是我们总部建立标准之后的流程，建立标准之后输出的模式。那么整个门店单店的运营指标、投资回报率、连带率，客单价，转化率等等，这是运营分析的方法。让我们的团队去用这个标准去复制咱们的合作伙伴，让他们懂得这一整套的经营管理，去提升自己的业绩。总之这六大模块，总部要不断强化，去给我们的合作伙伴赋能。流量赋能，流量是这几年比较明显，因为有了移动互联网之后就有了一个可能性。不等客户上门我们可以主动出击，通过一些移动互联网技术让客人从更多地方可以看到我们的信息，比如说客户看到促销信息来到你的门店。所以作为连锁企业来讲，我们要非常注重自身企业有没有这种渠道，有没有这种可能性，能给我们合作商来提供流量的支持。这几年有很多金融公司给我们连锁企业一个供应链的金融。对于供应链这个模块，我们企业如果资金链不够的时候，会有做供应链的公司给咱们提供贷款。比如说你进货的时候一下子没有那么多钱，那它可以给咱们进货，包括开加盟店，如果你的加盟商资金不够的时候，它有一种叫加盟贷，银行可以给你的加盟商贷款让你的总部来担保，这种就叫做金融赋能。当然，如果你一家门店跟银行谈，银行肯定是不愿意的，如果你是以整个公司的连锁总部去谈，你告诉它你有多大的资质能给加盟商提供担保，那银行就会给你的加盟商银行贷款。
