麦当劳中国初创核心成员、流程管理专家章义伍受邀接受《红人面对面》栏目专访，结合其参与麦当劳中国首家门店筹建与市场拓展的一线经验，系统阐释“流程体系”如何成为餐饮企业跨越增长瓶颈、实现“蝶变跃升”的关键支撑，并为中小型餐饮企业提供可落地的流程建设路径，同时预判未来三至五年行业标准体系的发展方向。
9月23日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会与红餐网联合主办的2025中国餐饮品牌节（第34届HCC餐饮产业博览会）在广州举行。活动期间，麦当劳中国初创核心成员、流程管理专家章义伍接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录：
01. 本届品牌节以“蝶变・跃升”为主题，您如何理解这一主题对餐饮行业的意义？
章义伍：“蝶变・跃升”这一主题极具洞察力——“蝶变”意味着从“爬行”到“飞翔”的质变，对应餐饮企业必须重塑管理底层逻辑，才能摆脱传统增长路径的束缚；“跃升”则强调在充分蓄力后的跨越式突破，要求企业在当前激烈竞争中明确未来三年的核心能力建设方向。
当下中国餐饮业正面临双重压力：既要“稳住基本盘”，更要“寻求高质量发展”。这就需要注入新的组织基因。“跃升”的核心在于“精准蓄能”——品牌节汇聚了来自不同领域的专家，分享前沿技术与趋势判断，不仅激发行业信心，也帮助从业者厘清未来三年应重点积累哪些能力。
02. 您如何看待运营体系，尤其是流程复制对实现企业跃升的作用？
章义伍：我在麦当劳工作近八年，深切体会到：全球顶级餐饮品牌的成功，从来不是依赖单一爆款产品，而是依靠“以流程为核心的规模化复制能力”。麦当劳之所以能成为全球餐饮标杆，关键在于将“流程”植入企业基因——从选址评估、开店筹备、值班管理，到食品安全控制与供应链协同，每一环节都有清晰、可执行的标准。最终达成“用一流流程赋能普通员工，产出稳定高品质结果”。
这种模式的优势显而易见：一方面，大幅降低对个体能力的依赖，减少人为失误，控制人力成本；另一方面，人才复制效率极高——麦当劳在中国如今每年可新开1000家门店，历史上全球曾实现每3小时开一家店的节奏，这背后正是流程可复制性的强大支撑。对企业而言，构建“不依赖能人的流程体系”，既能释放管理者精力，又能避免“规模越大、管理越散”的陷阱，真正迈向“蝶变式增长”。
03. 您曾深度参与麦当劳中国早期的流程、培训与营运体系建设。能否分享体系建设如何助力其实现高效规模化？
章义伍：麦当劳进入中国初期的“慢”，恰恰是为了后续的“快”。作为麦当劳中国“黄埔一期”成员，我们当时面临两大挑战：团队普遍缺乏餐饮背景，且公司有一条特殊原则——不优先录用有餐饮经验者。之所以敢这么做，底气正来自其“已在100多个国家验证有效的全球流程体系”。
最初三年，我们从美国引入30项核心业务流程，翻译并本土化落地：小到炸薯条的油温控制、牛肉饼的煎制时间，大到食品安全审计、门店日常运营，每个岗位都配有标准化操作视频。我本人原是高校教师，毫无餐饮经验，但通过系统学习九大流程化能力模块，顺利成长为餐厅经理。这种机制确保员工上岗第一天与一个月后的操作标准高度一致，真正实现“人才的工业化复制”。
这三年仅开出3家门店，看似缓慢，实则在进行“流程本土化验证”——最终仅需微调细节，99.9%的流程即可无缝适配中国市场。随后三年，依托成熟体系迅速扩展至30家；如今三年可开3000家，正是“先筑体系、再扩规模”战略的必然成果。反观不少餐饮品牌做到1亿营收便陷入停滞，症结在于未能破解“人才复制难题”：找10个能人尚可，复制100个则难上加难，而麦当劳依靠流程体系，一年可培养18000名合格店长，这正是体系化的力量。
04. 在当前竞争更激烈、人员流动更快、消费者需求更敏感的环境下，哪些流程最需“破旧立新”？
章义伍：优化流程如同健康管理，需先“诊断”再“治疗”。从行业共性出发，应重点聚焦三大流程板块：
首先是战略流程。麦当劳每年制定“三年战略规划”，并拆解为年度目标与季度行动（即“3-1-Q”机制），覆盖战略制定、分解、执行与复盘全周期。
其次是人员流程。战略落地最终靠人，必须建立涵盖“招聘、任用、培养、保留、优化”的完整人力资源体系，核心目标是“让员工理解战略、具备执行能力”。
最后是运营流程。这是餐饮企业的“基本功”，主要包括两方面：一是供应链管理，通过供应商分级（如A级1家、B级2家）降低管理复杂度，保障食材稳定供应；二是单店运营，麦当劳将其细化为30项业务流程+12项管理流程，实现全球一致性——我在新加坡、印尼、美国的门店观察发现，除语言外，操作流程几乎完全一致，这正是标准化运营的价值所在。
必须强调，优秀的流程绝非僵化的SOP文档，而是“工作导航仪”——引导员工高效少错；是“人才复印机”——加速标准化团队成型；更是“风险预警器”——提前规避经营隐患，且需随市场动态持续迭代优化。
05. 在流程复制过程中，最常见的障碍与误区有哪些？
章义伍：流程落地难，问题多出在“人”，主要有三大误区需警惕：
一是认知偏差。不少企业将流程等同于“流程图”或“制度文件”，耗费大量精力制作精美文档，却无人执行。真正有价值的流程，应具备“可操作、可指导、可产出标准结果”的特性。
二是投入不足。极少有企业高管或中层管理者愿意将15%以上的时间用于流程的设计、维护与更新。在“流程驱动时代”，无论是产品制作、人才培养，还是目标设定与问题解决，都离不开流程支撑。若管理者忽视流程建设，体系终将流于形式。
三是中层承接力薄弱。店长等中层是流程落地的“最后一公里”——总部设计再完善的流程，若店长不会教、不会督，员工便难以执行。麦当劳的做法很务实：70%店长从外部招聘应届大学生（学习能力强，易理解流程逻辑），30%从内部晋升（熟悉业务实际）；
同时配套激励机制：员工通过一项流程考核获“铜点”，通过半数得“银点”，全部通关则授予“金点”，“点数”直接关联绩效评估与晋升通道，有效激发执行意愿。
06. 为中小型餐饮品牌设计运营体系或流程复制模型时，您认为最基础、最关键的三个要素是什么？
章义伍：关键在于回归本质——先梳理一线门店的重复性工作清单。就像家庭中，母亲每日做饭、洗衣、照看孩子是重复劳动，需明确步骤；餐饮门店亦如此，厨房操作、前厅服务、顾客接待、线上订单处理等高频重复动作，正是流程建设的起点。
中小品牌应聚焦“门店”这一“神经末梢”——消费者对品牌的感知，源于每一次到店体验，而非总部宣传。具体可先厘清两类核心流程：
业务流程：包括厨房出餐（如备料、烹饪时长）、前厅服务（如点餐、收银）、线上运营（如外卖接单、客户回复）；
管理流程：涵盖食品安全（如食材储存、餐具消毒）、值班管理（如排班、高峰应对）、财务管理（如日结、成本核算）。
参照麦当劳“30+12”流程模型，中小品牌的流程总数通常不超过50项。把这些核心流程做扎实，就是体系建设的“地基”。例如可采用“每周梳理一个流程”的节奏，半年内即可完成关键环节搭建。我在训练营中常带领团队实操：白天讲解设计逻辑，晚上动手编写流程，次日点评修改，并持续跟踪优化，确保流程真正落地生根。
07. 展望未来三到五年，您认为中国餐饮行业的标准流程体系将如何演进？
章义伍：尽管当前竞争白热化，但机遇往往孕育于挑战之中。未来三年仍是餐饮企业“蓄能跃升”的黄金窗口期。
首先，行业将持续“优胜劣汰”：经济周期与市场规律决定了餐饮品牌将经历“从少到多、从多到过剩、从过剩到整合”的过程。每年约有10%的企业因核心能力不足被淘汰，这是行业走向成熟的必经阶段。在“供给过剩”与“消费代际更替”的双重压力下，缺乏体系支撑的品牌将率先出局。
其次，行业集中度将显著提升。越来越多企业将意识到“以规范化基因驱动规模化扩张”的战略价值——全球十大餐饮品牌中九家来自美国，但美国并非传统“美食国度”，其成功靠的是体系化能力。我期待未来三年，中国能诞生跻身全球前十的餐饮品牌，正如瑞幸、海底捞已开启出海征程。
中国市场的挑战不在“环境差”，而在“同质化严重”。出海可成为“东方不亮西方亮”的新出路，而“流程体系”正是品牌全球化复制的核心基础设施（如山姆会员店、麦当劳均凭此实现全球高效运营）。
第三，企业将更聚焦“通过体系实现降本增效”。面对“获客成本高、人力成本高、运营成本高”的三重压力，“开源”与“节流”仍是生存关键。希望餐饮经营者将焦虑转化为行动力，从“重构管理基因、打磨流程体系”入手，真正迈向“蝶变与跃升”。
